إجابات على استفساراتكم

بإعداد التقييم والنماذج المالية، والفحص النافي للجهالة، وهيكلة الصفقة وشروط الدفع، والتفاوض، وتجهيز الوثائق، ومتابعة الدمج بعد الإتمام. وتحمي مصالح العميل وتقلل مخاطر الصفقة.

هو عملية تحدد فيها الشركة اتجاهها على المدى المتوسط والبعيد: أين هي الآن، وإلى أين تريد الوصول، وكيف ستصل. ينتج عنه رؤية وأهداف ومبادرات وموارد ومؤشرات متابعة تقود القرارات اليومية.

لتوجيه الموارد نحو الأولويات، وتوحيد جهود الفرق، وتسهيل القرارات، واستباق الفرص والمخاطر، وقياس التقدم. الشركات بلا خطة تتحرك برد الفعل وتشتت مواردها في أنشطة متفرقة.

بتحليل الوضع الحالي والسوق والمنافسين، وربط الخطة بفرص رؤية 2030 والأنظمة، ثم صياغة الرؤية والأهداف والمبادرات والميزانية والمؤشرات. تشرك الإدارة والفرق الرئيسية ثم تراجع سنويًا.

التحليل (داخلي وخارجي)، وصياغة الرؤية والرسالة والقيم، وتحديد الأهداف الاستراتيجية، واختيار الاستراتيجيات والمبادرات، ثم الخطة التشغيلية والميزانية، والتنفيذ، والمتابعة والمراجعة.

رؤية ورسالة وقيم واضحة، وتحليل للوضع، وأهداف قابلة للقياس، ومبادرات ومشاريع، ومسؤوليات وجدول زمني وميزانية، ومؤشرات أداء، وآلية متابعة وتعديل. وأهم من ذلك التزام الإدارة بالتنفيذ.

بجلسات مع القيادة والفرق تجيب عن: ماذا نريد أن نكون (رؤية)، ولماذا نوجد ولمن (رسالة)، وبماذا نلتزم في سلوكنا (قيم). تصاغ بإيجاز ووضوح وتترجم إلى قرارات وسلوك ومكافآت.

الرؤية صورة المستقبل الذي تطمح إليه المنظمة، والرسالة سبب وجودها وما تقدمه، والأهداف الاستراتيجية نتائج محددة وقابلة للقياس لتحقيق الرؤية خلال مدة الخطة.

بالانطلاق من الرؤية ونتائج التحليل، وتحديد ما يجب تحقيقه في مجالات رئيسية كالنمو والربحية والعملاء والعمليات والأفراد، وصياغتها بمعيار SMART. ثلاثة إلى سبعة أهداف رئيسية تكفي عادة.

بتفكيك كل هدف إلى مبادرات ومشاريع، وتحديد مسؤول وميزانية وجدول زمني لكل منها، وربطها بمؤشرات أداء، ثم دمجها في الخطة التشغيلية السنوية وأهداف الإدارات والأفراد.

مؤشرات مالية كنمو الإيرادات والربحية، ومؤشرات العملاء كالرضا والاحتفاظ، ومؤشرات العمليات كالجودة والوقت، ومؤشرات الأفراد كالاحتفاظ والتدريب، ونسبة إنجاز المبادرات. تراجع شهريًا أو ربع سنويًا.

يعقد فريق متنوع جلسة يسجل فيها نقاط القوة والضعف الداخلية من بيانات الأداء، والفرص والتهديدات الخارجية من السوق والمنافسين، ثم تُرتب بحسب الأهمية وتُربط باستراتيجيات: استثمار القوة، وإصلاح الضعف، واغتنام الفرص، ومواجهة التهديدات.

القوة والضعف عوامل داخلية تتحكم بها الشركة (كالفريق والتقنية والتمويل)، والفرص والتهديدات عوامل خارجية (كالسوق والمنافسة والأنظمة والتقنية). المهم تحويل كل بند إلى إجراء.

لفحص البيئة الخارجية بستة محاور: السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتقنية والبيئية والقانونية، وتحديد ما يؤثر على الشركة فعلًا. تنتج منه قائمة فرص وتهديدات تدخل في خطة الاستراتيجية.

SWOT يجمع عوامل داخلية وخارجية معًا، أما PESTEL فتركز على البيئة الخارجية الكلية فقط. تستخدم PESTEL غالبًا كمدخل لتحديد الفرص والتهديدات في SWOT.

بتحديد المنافسين المباشرين والبدلاء والداخلين الجدد، ودراسة أسعارهم وقوتهم وحصصهم ونقاط ضعفهم، وتحليل قوى بورتر الخمس، وفهم قوة العملاء والموردين. ثم تحديد موقعك المميز.

بجمع بيانات عن منتجاتهم وأسعارهم وقنوات بيعهم وعملائهم وحجمهم وانتشارهم في السوق المستهدف، وزيارة مواقعهم وتقييمات عملائهم، ثم رسم خريطة المنافسة لتحديد الفجوات.

بتحديد ما يقدره العملاء وتتفوق فيه الشركة على منافسيها ويصعب تقليده، كجودة أو سعر أو سرعة أو خبرة أو علاقة أو تقنية. اختبرها: هل يعرفها العميل ويدفع من أجلها؟

بتحديد مصادر النمو الممكنة (توسع في الأسواق أو منتجات جديدة أو شراكات أو استحواذات)، وتقييم كل خيار بالعائد والمخاطر والموارد، واختيار الأولويات، وتحويلها لخطة بمؤشرات.

تشمل التوسع الجغرافي داخل المملكة، وزيادة الخدمات للعملاء الحاليين، والامتياز التجاري، والشراكات والاستحواذ، والتصدير لدول الخليج، والتحول الرقمي. الأفضل يعتمد على قدراتك وسوقك.